Perché parlare di amministrazione condivisa
La collaborazione tra pubbliche amministrazioni ed Enti del Terzo Settore non coincide con una semplice esternalizzazione. Nel modello collaborativo il Terzo Settore non viene chiamato soltanto a eseguire un servizio già definito: può contribuire alla lettura dei bisogni, alla costruzione delle risposte, alla messa in comune di risorse e alla realizzazione dell’intervento.
Il punto decisivo è quindi la condivisione della funzione e della responsabilità progettuale. È questa logica che distingue co-programmazione e co-progettazione da una gara in cui la PA acquista una prestazione a fronte di un corrispettivo.
Dalla competizione alla collaborazione: come è cambiato il rapporto PA–Terzo Settore
Il percorso storico ricostruito dalla letteratura passa da una fase di esternalizzazione, fortemente segnata dalla logica del fornitore, alla progettazione partecipata e poi a forme di collaborazione più strutturate. La legge 328/2000 ha riconosciuto il Terzo Settore come interlocutore nella programmazione e progettazione dei servizi sociali; il DPCM 30 marzo 2001 ha introdotto nel quadro nazionale il termine coprogettazione; il Codice del Terzo Settore ha poi dato una disciplina generale agli istituti collaborativi.
Questa evoluzione non elimina il mercato. Competizione e collaborazione sono due logiche diverse che possono convivere nell’azione pubblica, ma non devono essere confuse nello stesso procedimento.
Art. 55 CTS: coinvolgimento attivo, co-programmazione, co-progettazione e accreditamento
L’art. 55 CTS impone alle pubbliche amministrazioni, nei settori di attività di interesse generale, di assicurare il coinvolgimento attivo degli ETS attraverso co-programmazione, co-progettazione e accreditamento, nel rispetto dei principi della legge 241/1990 e delle discipline specifiche applicabili.
La norma distingue chiaramente le funzioni: la co-programmazione serve a individuare bisogni, interventi, modalità e risorse; la co-progettazione serve a definire ed eventualmente realizzare specifici progetti o servizi per rispondere ai bisogni individuati; l’accreditamento può essere uno degli strumenti per individuare i partner, con trasparenza, imparzialità, partecipazione e parità di trattamento.
Il fondamento costituzionale e il canale dell’amministrazione condivisa
La sentenza della Corte costituzionale n. 131/2020 ha collocato l’art. 55 tra le più significative attuazioni della sussidiarietà orizzontale. Il rapporto non è descritto come un semplice scambio utilitaristico tra amministrazione e soggetto privato, ma come convergenza verso obiettivi di interesse generale e aggregazione di risorse pubbliche e private.
Per l’ETS questo significa che la partecipazione non può essere vissuta come una gara con un lessico diverso. Occorre dimostrare capacità di contribuire alla funzione condivisa: conoscenza del territorio, organizzazione, competenze, rete, risorse, responsabilità e disponibilità a costruire il progetto insieme agli altri soggetti coinvolti.
Art. 6 del Codice dei contratti: il confine con appalti e concessioni
Il D.Lgs. 36/2023 riconosce la possibilità di utilizzare modelli di amministrazione condivisa in attuazione dei principi di solidarietà e sussidiarietà orizzontale. Gli istituti del Titolo VII CTS hanno una disciplina propria e non vanno ricondotti automaticamente alla logica dell’appalto.
La prima verifica da compiere è sostanziale: la PA sta acquistando una prestazione sul mercato oppure sta costruendo con gli ETS un intervento condiviso? Titolo dell’avviso, presenza di un budget o uso di modelli amministrativi non bastano da soli a rispondere. Vanno letti causa del rapporto, riparto delle responsabilità, struttura economica, potere progettuale delle parti e contenuto dell’accordo finale.
Prima di partecipare: capire se la co-progettazione è davvero lo strumento giusto
Uno dei rischi evidenziati dagli studi sulle pratiche collaborative è chiamare “co-progettazione” qualunque tavolo o procedura aperta. Una vera co-progettazione richiede uno spazio reale di elaborazione comune e non la semplice possibilità di correggere dettagli di un progetto già definito integralmente dalla PA.
L’ETS dovrebbe verificare almeno: esistenza di un bisogno e di obiettivi realmente condivisibili; margini di costruzione del progetto; disponibilità a mettere in comune competenze e risorse; chiarezza del procedimento; adeguatezza dei tempi; sostenibilità della futura cogestione. Se questi elementi mancano, il rischio è di scivolare verso un tradizionale rapporto committente–fornitore.
Co-programmazione: leggere insieme bisogni, interventi e risorse
La co-programmazione viene prima del singolo progetto. È uno spazio nel quale amministrazione ed ETS possono integrare dati formali e conoscenza territoriale per capire quali bisogni soddisfare, quali risposte risultano necessarie, come potrebbero essere realizzate e quali risorse esistono o possono essere mobilitate.
Per l’ETS partecipare bene significa portare evidenze, non soltanto opinioni: dati sui destinatari, esperienza, criticità osservate, mappa dei servizi già presenti, risorse della comunità, reti attivabili e possibili scenari. L’esito non è l’assegnazione di fondi a un soggetto, ma un patrimonio conoscitivo e programmatorio che dovrebbe dialogare con le politiche pubbliche successive.
Le quattro fasi operative della co-programmazione
Le Linee guida ministeriali descrivono un percorso che può essere ricondotto a quattro momenti principali.
- Avvio: la PA attiva il procedimento, anche a seguito di sollecitazioni provenienti dal Terzo Settore.
- Avviso: vengono definiti oggetto, requisiti, modalità di partecipazione, tempi, conclusione e regime di pubblicità.
- Istruttoria: una o più sessioni trasformano il confronto in scelte, orientamenti, possibili interventi e quadro delle risorse.
- Conclusione: un documento finale raccoglie gli esiti e li restituisce alla programmazione pubblica.
Il fascicolo dell’ETS dovrebbe conservare contributi presentati, dati utilizzati, verbali, documenti finali e decisioni interne assunte per partecipare.
Co-progettazione come procedimento amministrativo e come metodo organizzativo
La coprogettazione ha due dimensioni che devono convivere. La prima è amministrativa: avvio, avviso, requisiti, individuazione dei partner, sessioni, progetto condiviso, accordo e controlli. La seconda è organizzativa: costruire una relazione capace di far lavorare insieme soggetti con culture, interessi e competenze differenti.
Un procedimento perfetto sul piano formale può produrre un partenariato debole se manca la capacità di collaborare; viceversa una rete molto motivata non può sostituire trasparenza, atti e responsabilità. Il dossier va quindi letto sempre su entrambi i piani: legalità del processo e qualità della collaborazione.
Fase 1 — Avvio del procedimento e progetto preliminare
La PA individua l’area prioritaria, il problema da affrontare e il quadro di riferimento. Nei percorsi più maturi questa fase può essere alimentata dagli esiti di una precedente co-programmazione. Il progetto preliminare non dovrebbe chiudere lo spazio progettuale, ma fornire una base sufficientemente chiara per consentire agli ETS di capire obiettivi, vincoli, risorse e risultati attesi.
L’ETS, prima ancora dell’avviso, dovrebbe verificare la propria coerenza statutaria, l’esperienza pertinente, la capacità organizzativa, le persone disponibili e l’eventuale necessità di aggregarsi con altri soggetti.
Fase 2 — Avviso, allegati e pre-progettazione dell’ETS
L’avviso deve rendere comprensibili quadro progettuale ed economico, risorse utilizzabili, requisiti, modalità di partecipazione, criteri di valutazione e sviluppo del procedimento. La qualità degli allegati è decisiva perché determina quanta informazione hanno gli ETS per preparare una proposta realmente utile al successivo tavolo.
La risposta dell’ETS è una pre-progettazione: lettura del problema, obiettivi, attività, destinatari, risorse, persone, governance, indicatori e apporto al partenariato. Se la proposta è presentata da un raggruppamento, questa fase è già una prima coprogettazione interna fra i partner e non dovrebbe ridursi a una divisione dell’importo disponibile.
Fase 3 — Sessioni di co-progettazione e costruzione del progetto condiviso
È la fase più delicata. PA e partner mettono a confronto progetto preliminare e proposte degli ETS per arrivare a un progetto comune. Possono cambiare attività, ruoli, tempi, indicatori, governance e quadro delle risorse. Ogni modifica rilevante deve essere tracciata.
Qui servono capacità negoziali e mediazione. Il tavolo dovrebbe produrre verbali chiari: questioni aperte, decisioni, responsabilità, documenti da integrare e versioni del progetto. Un facilitatore, quando previsto o opportuno, può aiutare a evitare che il soggetto più forte monopolizzi la decisione e che il tavolo si trasformi in una somma di richieste individuali.
Fase 4 — Progetto definitivo e convenzione/accordo
Il progetto condiviso deve diventare un documento verificabile: obiettivi, attività, destinatari, cronoprogramma, governance, responsabilità, risorse, budget, indicatori, monitoraggio e regole di variazione. L’accordo o convenzione disciplina poi i reciproci rapporti e rende operativa la partnership.
Il testo finale dovrebbe essere coerente con quanto emerso nelle sessioni e non reintrodurre, senza motivazione, un rapporto gerarchico diverso da quello progettato. Vanno disciplinati anche trattamento dati, sicurezza, comunicazioni, controlli, recesso, revoca, inadempimenti e gestione delle modifiche.
Fase 5 — Cogestione e coproduzione: la coprogettazione continua durante l’esecuzione
La firma della convenzione non chiude la coprogettazione. Nella fase di cogestione la partnership deve tradurre il progetto in attività reali, mantenendo strumenti di coordinamento, comunicazione, decisione e monitoraggio. È qui che si vede se il partenariato è autentico.
Se l’esecuzione torna a una relazione rigida committente–fornitore, il processo perde buona parte del valore collaborativo. Per questo è utile monitorare non soltanto quantità e costi, ma anche funzionamento della governance, qualità delle relazioni, tempestività delle decisioni e capacità di adattamento del progetto.
I tre livelli organizzativi: istituzionale, progettuale e gestionale
Come metodo organizzativo la coprogettazione può essere letta su tre livelli concatenati. Il livello istituzionale costruisce legittimazione, visione comune, priorità, responsabilità e disponibilità delle risorse. Il livello progettuale traduce gli indirizzi in azioni, governance, strumenti di coordinamento e risultati attesi. Il livello gestionale realizza concretamente il progetto attraverso operatori, coordinatori e processi condivisi.
Saltare uno di questi livelli produce fragilità: un buon progetto tecnico senza accordo istituzionale può bloccarsi; un accordo politico senza progettazione concreta rimane astratto; una gestione quotidiana senza governance condivisa tende a frammentarsi.
Gli attori: PA, ETS, soggetti privati e società civile
Le pratiche collaborative coinvolgono organizzazioni con culture molto diverse. La PA conserva responsabilità pubbliche e compiti di impulso, trasparenza e coordinamento; gli ETS portano prossimità, esperienza, capacità organizzativa e reti; soggetti privati possono contribuire con competenze, tecnologie o risorse nei limiti consentiti dal modello concreto; cittadini e comunità possono essere coinvolti nella lettura dei bisogni e nella coproduzione.
La differenza fra culture organizzative non è un difetto da eliminare: può generare innovazione. Diventa un problema quando pregiudizi, linguaggi incompatibili o aspettative non esplicitate impediscono di costruire decisioni comuni.
Selezionare i partner: rappresentatività, apertura e complessità
Un partenariato troppo ampio può diventare difficile da governare; uno troppo ristretto può non rappresentare adeguatamente competenze e interessi presenti sul territorio. La selezione deve quindi trovare un equilibrio tra accessibilità, trasparenza, rappresentatività e concreta possibilità di lavorare insieme.
Requisiti ed esperienza devono essere collegati al progetto e proporzionati. Per l’ETS è utile predisporre un dossier sintetico con attività svolte, risultati, rete territoriale, persone chiave, capacità amministrativa e contributo specifico al progetto: partecipare soltanto perché si possiede la qualifica ETS raramente è sufficiente a costruire un partenariato solido.
Ruolo della PA: separare indirizzo politico, gestione tecnica e continuità amministrativa
La letteratura segnala una criticità frequente: confondere il ruolo politico con quello tecnico-operativo. La coprogettazione ha bisogno di indirizzo pubblico ma anche di referenti amministrativi capaci di seguire il procedimento, assumere decisioni coerenti e mantenere memoria del percorso.
Avvicendamenti continui, personale non formato o sovrapposizioni di ruoli possono rallentare il lavoro e generare asimmetrie. Dal lato ETS conviene identificare analogamente chi rappresenta l’ente nelle decisioni istituzionali, chi partecipa al tavolo tecnico e chi sarà responsabile della futura gestione.
ATS, ATI, consorzi e partenariati: la co-progettazione interna fra gli ETS
Quando gli ETS partecipano in forma aggregata, il primo tavolo di coprogettazione avviene prima ancora dell’incontro con la PA. Occorre definire perché i partner stanno insieme, quali competenze sono complementari, chi assume il ruolo di capofila, come vengono prese le decisioni, chi svolge ogni attività e come sono ripartite spese e responsabilità.
L’atto di ATS o altro accordo non deve limitarsi a soddisfare una formalità dell’avviso. Deve essere coerente con proposta, budget, rendicontazione e flussi finanziari. Le responsabilità solidali o specifiche previste dalla procedura vanno comprese prima della firma.
Il rischio del “matrimonio di interesse”
La necessità di presentarsi in aggregazione può generare partenariati costruiti soltanto per ottenere un esito favorevole nel bando. Enti che normalmente competono possono unirsi senza avere chiarito culture, ruoli, conflitti e capacità effettiva di lavorare insieme.
Il controllo preventivo dovrebbe quindi andare oltre curriculum e requisiti: compatibilità degli obiettivi, disponibilità delle persone, modalità decisionali, gestione dei conflitti, flussi informativi, responsabilità finanziarie e procedure per eventuali sostituzioni. Una cordata forte in fase di selezione può essere molto fragile nell’esecuzione.
Risorse condivise e cofinanziamento: non solo denaro
Nel partenariato possono entrare risorse economiche, personale, volontari, competenze, spazi, attrezzature, reti, capacità di fundraising e altre disponibilità coerenti con l’avviso. È essenziale distinguere ciò che costituisce un apporto effettivo e documentabile da semplici dichiarazioni programmatiche.
Il cofinanziamento non dovrebbe essere letto automaticamente come obbligo dell’ETS di coprire con cassa propria una percentuale del progetto. La disciplina concreta dipende dall’avviso. In molti percorsi collaborativi il valore sta nella capacità di mobilitare insieme risorse ulteriori, anche attraverso reti territoriali, volontariato, raccolta fondi o ulteriori finanziamenti, quando consentito.
Quadro economico: costruire il budget a partire dalle attività
Il budget deve tradurre il progetto, non precederlo. Ogni costo dovrebbe essere collegato a un’attività, a un responsabile, a un periodo e a una regola di documentazione. In un partenariato occorre inoltre distinguere chiaramente le quote e le spese imputate ai singoli soggetti.
Prima della firma vanno chiariti: spese ammissibili, costi indiretti, personale, volontariato e sue eventuali valorizzazioni, acquisti, affidamenti a terzi, IVA quando rilevante, entrate di progetto, anticipazioni, flussi fra capofila e partner e modalità di variazione del quadro economico.
Rendicontazione: progettarla prima di spendere
La rendicontazione può diventare uno dei principali fattori di difficoltà se viene affrontata soltanto a fine progetto. Le regole documentali devono essere tradotte fin dall’avvio in procedure interne: causali, centri di costo, documenti obbligatori, autorizzazioni, pagamenti, quietanze, timesheet quando richiesti, inventario dei beni, archiviazione e controlli sui partner.
La serietà del controllo deve essere proporzionata e non dovrebbe deformare il progetto, ma l’ETS deve comunque poter ricostruire ogni spesa e ogni apporto. Lo Sportello può organizzare il fascicolo per partner, attività e voce di budget, riducendo la ricerca a posteriori dei giustificativi.
Monitorare risultati e processo collaborativo
Un progetto collaborativo non si valuta soltanto contando attività o verificando il totale speso. Occorre definire indicatori di output e risultato e, quando appropriato, elementi di qualità o impatto. Allo stesso tempo va osservato il processo: partecipazione ai tavoli, tempi decisionali, problemi risolti, qualità del coordinamento e capacità di adattamento.
Il monitoraggio periodico permette di correggere il progetto prima che gli scostamenti diventino irreversibili. Verbali, cruscotto degli indicatori, stato delle attività, budget aggiornato e registro delle decisioni dovrebbero dialogare nello stesso fascicolo.
Fiducia, facilitazione e manutenzione della relazione
La collaborazione richiede più lavoro relazionale di una tradizionale procedura competitiva. Fiducia, sintonia e stima non sono condizioni iniziali garantite: si costruiscono attraverso comportamenti affidabili, condivisione delle informazioni, chiarezza delle decisioni e rispetto degli impegni.
Servono spazi e metodi per gestire dissenso e conflitto. La facilitazione può aiutare soprattutto nei partenariati complessi. La relazione deve essere “manutenuta” per tutta la durata: se viene trascurata, aumentano asimmetrie di potere, incomprensioni e rischio di tornare a logiche competitive o di mera committenza.
Punti di forza delle pratiche collaborative
I principali punti di forza evidenziati dalla ricerca possono essere ricondotti a quattro dimensioni: capacità di rispondere a bisogni sociali multidimensionali; maggiore corresponsabilità; potenziale innovativo; costruzione di capitale sociale fiduciario.
Lavorare insieme permette di integrare servizi e risorse che, separatamente, rischierebbero di duplicarsi o frammentarsi. Inoltre sposta l’attenzione dalla sola erogazione di una prestazione alla costruzione di risposte più preventive, territoriali e multidisciplinari. Il valore non è quindi soltanto economico: la rete stessa può diventare una risorsa stabile per il territorio.
Criticità: automatismi competitivi, instabilità, risorse e fatica relazionale
Le pratiche collaborative non sono una scorciatoia. Gli studi richiamano quattro aree critiche: abitudini competitive consolidate; incertezza e instabilità della PA; sostenibilità economica e rendicontazione; elevato impegno relazionale.
Gli ETS possono essere abituati a competere fra loro, la PA può avere difficoltà nel coordinare un procedimento nuovo, le risorse possono essere discontinue e il lavoro di relazione può essere sottovalutato. Il fascicolo di progetto dovrebbe quindi contenere anche un registro dei rischi con misure di prevenzione: governance, sostituzioni, sostenibilità, conflitti, tempi di pagamento, rendicontazione e continuità delle persone chiave.
Opportunità: empowerment e community building
Co-programmazione e co-progettazione possono rafforzare la capacità d’azione dei soggetti coinvolti. Gli ETS imparano a lavorare in rete e a leggere meglio il proprio contributo; la PA acquisisce conoscenze diffuse; cittadini e organizzazioni possono partecipare in modo più responsabile alla costruzione delle risposte.
La collaborazione può anche consolidare comunità locali più connesse: condivisione di conoscenze, competenze e risorse crea legami che restano disponibili oltre la durata del singolo progetto. Questa eredità relazionale è uno dei risultati meno visibili, ma spesso più preziosi.
Il paradosso della collaborazione: non tutto è co-progettazione
L’enfasi positiva sull’amministrazione condivisa può produrre l’effetto opposto: etichettare come co-progettazione qualunque procedura, da una gara con oggetto parzialmente aperto a un semplice incontro consultivo. In questo modo il concetto perde precisione e aumentano opportunismi e contenziosi.
Per evitarlo conviene usare un test semplice: esiste una funzione realmente condivisa? gli ETS possono incidere sul progetto? sono messi in comune risorse e responsabilità? il procedimento è trasparente e documentato? la cogestione mantiene la logica di partenariato? Se la risposta è sistematicamente negativa, occorre rivalutare la qualificazione dello strumento.
Trasparenza, conflitti, tracciabilità e controlli
Amministrazione condivisa non significa assenza di regole. Avviso, motivazione, requisiti, parità di trattamento, conflitti di interesse, pubblicità degli atti, flussi finanziari, eventuali CUP/CIG quando applicabili, documenti di spesa e controlli devono essere gestiti secondo la disciplina concreta.
L’ETS dovrebbe conservare un fascicolo di compliance separando: documenti soggettivi e poteri di firma; atti della procedura; partenariato; progetto e versioni; quadro economico; esecuzione; pagamenti e giustificativi; monitoraggio; comunicazioni; rendiconto e chiusura.
Accreditamento, convenzioni ex artt. 56-57 e altri rapporti con la PA
Il sistema PA/ETS non si esaurisce nella co-progettazione. L’art. 55 richiama anche l’accreditamento; gli artt. 56 e 57 disciplinano specifiche convenzioni con ODV e APS e, per il trasporto sanitario di emergenza e urgenza, una fattispecie speciale. Contributi, concessioni, appalti e altri strumenti seguono logiche ancora differenti.
Per questo la prima pagina del fascicolo dovrebbe sempre contenere una “scheda di qualificazione del rapporto”: norma richiamata, soggetti ammessi, oggetto, natura economica, forma di selezione, atto finale, obblighi di pubblicità e regole di rendicontazione.
Esempi operativi della Regione Campania: come leggere avvisi e modulistica
Gli avvisi regionali offrono esempi utili per capire come la coprogettazione viene tradotta in documenti. Procedure campane hanno utilizzato manifestazioni di interesse, autodichiarazioni dei partner, formulari progettuali, dichiarazioni di partenariato/ATI-ATS, piani finanziari e schemi di accordo.
Questi modelli sono esempi di procedure specifiche, non regole generali da copiare. Sono però preziosi per costruire una checklist documentale interna e per verificare la coerenza tra soggetto capofila, partner, attività, risorse, quadro economico e futuro accordo.
Fascicolo completo dell’ETS per una co-progettazione
- statuto, RUNTS, legale rappresentante e poteri di firma;
- atto di avvio, avviso, allegati e chiarimenti/FAQ;
- delibera interna di partecipazione e autorizzazioni necessarie;
- requisiti, esperienze, curriculum e dichiarazioni;
- accordo o atto ATI/ATS, capofila, competenze e responsabilità;
- pre-progetto e versioni successive;
- verbali delle sessioni e registro delle decisioni;
- progetto condiviso, cronoprogramma e governance;
- budget, apporti, fonti di finanziamento e flussi tra partner;
- convenzione/accordo finale e successive modifiche;
- documenti di esecuzione, spese, pagamenti e giustificativi;
- indicatori, monitoraggi, report e comunicazioni;
- rendiconto finale, relazione, controlli e documentazione di chiusura.
La qualità del fascicolo non è burocrazia fine a se stessa: è ciò che consente di dimostrare come il partenariato è nato, come ha deciso, come ha utilizzato le risorse e come ha realizzato il progetto condiviso.
Dal principio alla gestione concreta
Il metodo di lavoro dell’ETS prima dell’avviso
Un ente che vuole partecipare stabilmente a processi di amministrazione condivisa dovrebbe prepararsi prima che esca il singolo avviso. Servono una mappa delle attività coerenti con l’art. 5 CTS, un portfolio dei progetti realizzati, dati sui destinatari, referenti tecnici, procedure per approvare la partecipazione, un modello di accordo interno per i partenariati e un sistema contabile capace di separare costi e documenti per progetto.
La scheda di fattibilità
Per ogni opportunità conviene compilare una scheda con: oggetto e norma della procedura; bisogni individuati; requisiti; partner necessari; capacità realmente disponibili; persone da impegnare; risorse da mettere a disposizione; anticipazioni finanziarie; rischi; obblighi di rendicontazione; sostenibilità dopo la conclusione del finanziamento. La decisione di partecipare deve essere consapevole e deliberata dall’organo competente quando richiesto dallo statuto o dalla rilevanza dell’impegno.
Il fascicolo del partenariato
Prima dell’ATS è utile predisporre una matrice partner–attività–spese–responsabilità. In questo modo l’atto di aggregazione diventa la traduzione di un accordo reale e non una formalità. Per ciascun partner vanno chiariti referente, attività, personale, risorse, quota di budget, documenti da produrre, modalità di trasferimento delle somme, poteri decisionali e responsabilità verso capofila e PA.
Il tavolo come luogo di decisione
Ogni sessione dovrebbe chiudersi con un verbale o almeno con un documento condiviso che registri decisioni, punti ancora aperti, soggetti incaricati e scadenze. Il portale può utilizzare queste informazioni per costruire il cronoprogramma e generare una “decision log”, evitando di perdere la memoria delle ragioni che hanno portato a modificare progetto, budget o governance.
Dalla convenzione alla gestione
Alla firma, il fascicolo deve trasformarsi in piano operativo: riunioni di governance, calendario, scadenze, indicatori, controlli documentali, flussi economici e report. Il progetto definitivo non va archiviato come documento statico: deve diventare la mappa con cui verificare l’esecuzione.
Casi di gestione, documenti e controlli
Una griglia per valutare la qualità della collaborazione
Oltre alla conformità amministrativa, l’ETS può verificare periodicamente cinque dimensioni: chiarezza di obiettivi e ruoli; rappresentatività degli attori; reciprocità nella messa a disposizione delle risorse; capacità decisionale del tavolo; apprendimento prodotto dal monitoraggio. Se una di queste dimensioni si deteriora, il progetto può continuare formalmente ma perdere la natura collaborativa.
Governance a due livelli
Nei progetti complessi è utile distinguere un livello strategico, che assume decisioni su indirizzo, variazioni rilevanti e criticità istituzionali, da un livello tecnico, che coordina attività, personale, documenti e indicatori. La distinzione riduce sovrapposizioni e consente di attribuire a ogni decisione il soggetto responsabile.
Riunioni efficaci
Un ordine del giorno dovrebbe indicare decisioni attese, documenti da esaminare e responsabili. Il verbale deve evidenziare non soltanto la discussione ma gli esiti: decisione, motivazione essenziale, soggetto incaricato, termine e conseguenze sul progetto. Le decisioni che modificano attività, risorse o partner devono essere raccordate con le procedure di variazione previste dall’accordo.
Rischi tipici da monitorare
- partner formalmente presenti ma non operativi;
- ritardi della PA o dei trasferimenti che compromettono la liquidità;
- turnover dei referenti e perdita della memoria progettuale;
- spese sostenute senza prova sufficiente o fuori dalle regole del budget;
- conflitti sulla ripartizione delle risorse;
- indicatori impossibili da rilevare;
- attività modificate informalmente;
- dipendenza del progetto da una sola persona o organizzazione.
Chiusura e apprendimento
La relazione finale dovrebbe contenere non soltanto risultati e spese, ma anche ciò che la partnership ha imparato: soluzioni che hanno funzionato, criticità, risorse mobilitate, rete costruita e condizioni per proseguire. Questa parte rende la coprogettazione utile alla futura programmazione e non un’esperienza isolata.
Domande operative e controlli prima di agire
FAQ operative
Co-progettazione significa affidamento senza regole? No. È un procedimento amministrativo con principi di trasparenza, imparzialità, partecipazione e parità di trattamento e con atti propri. La collaborazione amplia il ruolo degli ETS, non elimina la responsabilità pubblica.
Un avviso che usa la parola “co-progettazione” è sempre amministrazione condivisa? No. Occorre leggere la sostanza del rapporto e verificare se esiste uno spazio effettivo di costruzione condivisa, oltre alla corretta base normativa.
Il budget è un prezzo? Non necessariamente. Può rappresentare il quadro delle risorse necessarie al progetto e degli apporti dei partner. Qualificazione e regole economiche dipendono dal procedimento concreto.
Il cofinanziamento deve essere necessariamente denaro dell’ETS? Non esiste una risposta unica: va letto l’avviso. Le risorse condivise possono assumere forme diverse solo se la procedura le ammette e se sono effettive, valorizzabili e documentabili.
Possono partecipare soggetti non ETS? L’art. 55 riguarda il coinvolgimento degli ETS. Eventuali soggetti ulteriori possono avere ruoli consentiti dagli atti e dalla disciplina applicabile, ma non vanno automaticamente equiparati ai partner ETS dell’amministrazione condivisa.
Un ATS deve essere costituita prima della domanda? Dipende dall’avviso. In ogni caso la futura aggregazione deve essere progettata prima: capofila, poteri, attività, spese, responsabilità e modalità decisionali devono essere chiari già nella proposta.
La coprogettazione finisce con il progetto definitivo? No. La fase di cogestione richiede coordinamento, adattamento, monitoraggio e documentazione della partnership per tutta l’esecuzione.
Errori da evitare
- trattare il tavolo come una negoziazione del solo budget;
- coprire con la parola co-progettazione un progetto già interamente chiuso;
- costituire un partenariato senza regole decisionali interne;
- non distinguere spese e documenti per partner;
- atto ATS incoerente con proposta e rendiconto;
- non documentare le decisioni delle sessioni;
- definire indicatori soltanto a fine progetto;
- confondere contributo, rimborso costi, corrispettivo e risorse condivise;
- ignorare la sostenibilità finanziaria degli anticipi;
- lasciare senza presidio la relazione fra i partner.
Fonti da tenere aperte durante il lavoro
Per ogni procedura vanno letti almeno l’art. 55 CTS, le Linee guida del D.M. 72/2021, gli atti specifici dell’amministrazione e, per delimitare il rapporto con il mercato, il quadro del D.Lgs. 36/2023. La sentenza Corte costituzionale n. 131/2020 è fondamentale per comprendere la logica dell’amministrazione condivisa. Il capitolo Guarna–Maino del 2023 approfondisce invece la dimensione organizzativa, le criticità e le condizioni di successo.